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    具百年歷史的大同公司，其實也是台灣家族企業的縮影。大同集團在2006年第二代掌門人林挺生過世後，家族兄弟姊妹之間的嫌隙恩怨終於爆發，這10多年來至少已歷經五次高潮迭起的經營權爭奪戰。第一次經營權之爭發生在2006年的家族內鬨、第二次則是發生於2008年的董監改選、第三次則是2011年的經營權之爭、第四次則是發生於2017年的董監改選，再來這次的股東大會之亂。由於公司經營績效每況愈下，加上市場派覬覦大同近40萬坪，逾千億的土地開發利益，見縫插針欲藉機參與經營權，汰舊換新，但卻未能如願。看來，公司派與市場派過招數回，雙方你來我往，恐又是歹戲拖棚。

    不可否認，家族企業在全球商業中扮演著非常重要的角色，而且也是一種普遍的商業型態。資誠（PwC Taiwan）所發布的《2020台灣家族企業傳承白皮書》指出，由於家族企業的金融資本、企業資本、人力資本與社會資本在「家族」與「企業」兩個系統間會不斷的被創造、投入與循環，因此當家族規模發展至一定程度時，家族資本管理的難度將明顯上升。再者，家族企業不可避免地要進行權力轉移；老一輩的創業者與新一代的繼承者的接班問題勢不可免。但根據研究，國內外的接班案例，失敗的案例比比皆是，凸顯出接班與傳承的難度，大同公司何嘗不是如此。南韓央行於2008年的報告發現，全球逾200年歷史的企業共有5,586家，其中56％是日本企業。另據日本帝國數據銀行2019年報告，日本逾百年歷史的企業超過33,000家。能夠活存這麼久的原因，包括重視企業的永續性，而非快速極大化利益，並思考如何能將企業傳給子孫。

    我們老祖宗常說：「富不過三代」、「創業難，守業更難」、美國人說：「從白手起家到兩手空空需經歷三代」、巴西人說：「爹富子貴孫子窮」，均說明了家族財富及企業傳承的困難，能夠成功傳承三代以上的企業鳳毛麟角。日本的百年企業數量居全球之冠，其次為美國，再來是德國、英國、瑞士、義大利、法國、奧地利、荷蘭和加拿大。台灣也有500家以上的百年企業，但大多數並沒有上市櫃。而上市櫃公司更有七成是家族企業，占總市值的六成；另成立逾20年的中小企業也有37萬家，且高達七成企業主正面臨傳承危機。

    不過，資誠（2020）的白皮書認為，台灣家族企業現在籌畫家族治理及企業接班有轉型與傳承、處於環球家族企業周期青壯期及衝突敵意的比例不高等天時、地利及人和三大利基，應理性平台坐下來共謀治理機制，以達傳承目標。

    古有明訓：「守常謀變」，每個家族企業都有截然不同的歷史背景及文化，但企業邁向永續，絕對要重視接班傳承與公司治理兩大課題。因此，除了要維持良好的家族關係，制定適合自己的傳承戰略外，創新精神應是家族世代不衰的驅動力；所有權與經營權分離則是現代公司治理的實踐。

    近年台灣家族企業展開接班、甚至屢遭內部或外部經營權挑戰，由永佳捷科技公司（Masada電梯）舉辦的「1949～台灣資本-台商學」媒體論壇，探討「家族企業傳承」議題，與會專家普遍認為，接班傳承得盡早布局，家族股權要集中、經營交給具有熱誠且能力強的專業經理人，企業才能長治久安。

    該論壇邀請永佳捷公司董事長許作名、義守大學企管系教授鍾喜梅、眾博法律事務所主持律師許兆慶、Alliance Advisors董事總經理馮欣宜、中央研究院博士後劉明浩等來自業界、學界、法界、外資圈等各界專家與會，提供家族企業傳承新見解與解方。

    許作名日前出版新書「台灣資本1949～ 台商學」上架熱賣，近來在博客來人文社科類暢銷書排名第二，他以自己長期在永大機電的經驗，觀察台灣家族企業傳承脈絡。他說，台灣中小家族企業在台灣崛起，轉戰中國大陸後，因為大陸機遇變成行業大咖，卻沒有準備好如何應對大陸乃至全球這麼大的市場，最終遭到外資企業併購，是很可惜與遺憾的結局。

    當年永大藉助日立品牌，在大陸打出一片天下，雙方合作協議到期時，日立釋放併購上海永大訊息，後來永大找來白衣騎士奧的斯OTIS(全球市占第一)奧援、成功阻擋併購，但隨著上海永大的急速擴展，日立從未放棄併購永大念頭，於是經過一段全球三大電梯集團與台灣本土寶佳機構對永大集團的爭奪戰，可謂驚心動魄、戲劇性高潮迭起、張力十足的併購過程，永大最終遭到日立以較高的價格全數併購下市。

    許作名認為，如今全球化發生質變，以美國及中國大陸為首所發展的兩大板塊的全球化，夾在中間的台灣資本發展(Capitalism)，環境更形複雜與艱鉅，如果是中小型家族企業，沒有好好的去規劃經營與傳承，實無法應付如此複雜的地緣政治風險。

    不管是家族傳承衍生經營權問題，或是上市公司持股不足引發外人趁虛而入、爭搶經營主導權、確保經營權，方法只有一個，掌握絕對多數股權，外人就不會有機可乘；換而言之，如果真的看好所經營的公司，應該用多數股權來展現實力，才能杜絕有心人覬覦。

    除了家族成員股權集中以外，家族成員還需在董事會扮演監督與運營方向指導的角色，但不提倡介入經營，董事長、總裁等職務交給具有超高能力、有熱誠的專業經理人來經營管理，如此企業才能長遠發展。以國外家族企業傳承典型成功案例來看，包括德國BMW 集團匡特家族(Quandt)、德國默克集團家族(Merck)、丹麥馬士基集團家族(Maersk)等，他們最大的共同特色，就是有合宜的財產繼承規劃，以及有完善的「家族企業治理機制」。

    許作名認為，家族企業傳承的第一步在「繼承與分配」，如分配不當或第二代因專業與興趣各有偏好，就會產生利益衝突而大動干戈，根本談不上公司治理；即使第一步平穩度過，第二步是家族企業治理，由誰來治理與主導經營，這仍是一件難題，常面臨家族成員想負責經營，但又要監督自己經營成效，往往會有利害衝突(interest conflict)疑慮，因此將所有權與經營權分離，營運委由專業管理團隊負責，才是最佳解決方案，像德國BMW集團就是最好的成功案例，家族長輩一再強調，營運委由專業管理團隊負責，家族退居幕後監督。

    至於家族企業交棒下一代的適合時機點？鍾喜梅表示，很多第一代創辦人認為自己創辦的企業是「baby」，捨不得放手，第一代權力高度掌握，習慣做很多事、兒子要聽他的，要不要傳承最後還是要回歸究竟第一代願不願意放權？通常遇上身體不適或財務的難關、併購危機，才考慮交棒契機，但往往為時已晚。因此學術研究過程遇到許多案例，第一代思考傳承問題，關鍵之一在於自己是否願意放權，關鍵之二在於如何培養下一代對於家族與企業的認同，然後才能思考股權機制問題。

    許兆慶認為，華人圈知名成功「富過三代」就是香港李錦記家族，家族企業傳承要「ASAP」(as soon as possible)盡快布局，從「人」的角度來看，接班人要在家族裡尋覓，或回歸公司治理、在公司裡找到接班人，是個難題；從「股權」的角度來看，如果沒有預先規劃安排，除了高額的稅負外，也不容易維持未來的經營主導權的穩定性。

    許作名認為，創立企業的一代都是「超人」，企業要成功，膽識要過人、能力要非常強、而機運也是重要的因素，但第二代通常會想要「比爸爸更好」，坊間年輕主修MBA的二代，流傳著一段調侃段子：當第二代想要證明自己是什麼時，那往往就是整個企業災難的開始，這段子雖然難堪但相當傳神；多數想要證明比爸爸厲害的二代，最後往往不如上一代，這不一定是二代能力不足，而是因為作生意不僅是靠能力與興趣，往往時空背景都發生重大變化，沒有可比性。

    所以家族企業第二代不要急著證明自己，透過觀察、積累、改變思維，找出自己的利基點，再以前人的成就作為基石，開創屬於自己的天地才是適當的途徑。

    成立於1961年，三陽食品是許多中壢人的共同記憶，每逢年節歡聚、佳節送禮都會特地到三陽食品走一遭，挑選肉乾、蜜餞、餅乾等零食，店內最高紀錄是一個年節的單日來客數超過3,000組人，光是如何快速結帳就是一大挑戰。

    對內，如何清楚、便捷管理帳目與進出存貨，是三陽第二代接班後，開始面臨的經營瓶頸。而對外，三陽也在2010年後，遭遇了所處商圈逐漸式微的隱憂，於是在二代接班後，便積極投入數位轉型，透過數位行銷工具，除了保留在地人的美好零食記憶之外，更藉此打開知名度，讓外地人，甚至是外國觀光客都能認識三陽。如今，三陽已經成為人們在桃園購買伴手禮的首選之一。

導入ERP系統取代紙本記帳
降低錯誤率，管理效率大幅提升

    2008年，三陽食品執行長謝東穎和行銷經理謝東良兄弟檔，從父母手中接下了經營棒子。起初兩人最常聽到旁人的疑問無非是：「都拿了國外碩士學歷，卻只懂得站櫃賣東西嗎？」促使他們開始思考自己能為這個創立逾半世紀的老店做什麼？

    初扛經營擔子時，謝東穎的太太、總經理鍾芸琪一直仍依循公婆一直以來的經營方式，土法煉鋼，拿著紙本帳冊一筆筆寫下所有帳目，內容除了門市日常收益、貨物進出明細，還有高達近百家的企業帳務，然後她就每天按著計算機，不停地算來算去，「真的是費時又很怕會出錯」，鍾芸琪笑說。

    在正視問題的嚴重性後，謝東穎說服父母導入企業資源規劃系統(Enterprise Resource Planning，ERP)來管理帳目。為此，也費了好大一番功夫才把過去累積的幾千筆資料建檔在系統上。

    但先苦後甘，過去鍾芸琪平均每月要花一週時間對帳，在導入系統後，鍾芸琪隨時都會把所有進銷存等帳務資料輸入在系統上，再透過系統運算，現在她每個月只要花四個小時即可完成對帳與結算工作，也大幅降低錯誤率。另外，系統可以清楚記載了每年各時期的營業數據，及各類別零食的銷售狀況，提供統計分析報表。所以現在三陽也會針對每年特定檔期，調出歷史營業數據，再搭配當下景氣狀況，做為當年度訂貨數量的參考。

    為了能即時掌控店內商品銷售狀況，鍾芸琪再導入銷售點情報管理系統(Point of Sale，POS)，並擴充電子發票功能，由於客群主是小額消費，導入電子發票可以減少倉儲成本、運送成本和人力成本，如果客人刷載具，更加環保。鍾芸琪指出，未導入POS系統前，每次過年大旺季時，客人總要排隊一小時以上才能結好帳，現在平均不用半小時，即使客人數量突爆增十倍，所有來客數與營業額也都可隨時統計，做好備貨數量管理。

發展數位行銷
經營社群，增加粉絲黏著度

    三陽導入數位營運工具之後，解決了內憂，還有外患要面對。眼見商圈式微之困境，必須防患未然，三陽為了增加知名度，同時拓展年輕消費族群，鍾芸琪認為，必須建置官方網站，並在官網加設購物車。沒想到，該做的都做了，結果卻乏人問津，「第一年官網營收還不夠付一個正職員工薪水」，鍾芸琪直言。

    仔細追究原因，鍾芸琪才發現只架設官網並不足以吸引客人，必須搭配數位行銷工具，才能真正引客入門，拓展年輕客群，達到提升營收之目標。於是充滿鬥志的鍾芸琪努力做功課，從線上免費提供的數位工具開始重新出發。

    第一招，社群媒體雙管齊下：鍾芸琪指出，數位行銷必須全方位攻占消費者的眼球，才能加深消費者的品牌印象。因此，除了官方網站之外，三陽陸續成立 Facebook、 Instagram、LINE 官方粉絲頁，並固定發文以增加消費者黏著度。近兩年，鍾芸琪又發現部落客行銷，是提升 Google 搜尋度，及吸引年輕族群的關鍵，於是她開始跟部落客合作發文，藉此提高網路搜尋度。

    第二招，善用數位分析工具：觀察數據與字串已是鍾芸琪的日常。她發現消費者每個時間點關心的事物、搜尋的商品會有所不同。鍾芸琪每週都透過 Google分析工具 GA4(Google Analytics 4，GA4)以及網站管理員(Google Search Console，GSC)，來觀察相關資訊搜尋流量與關鍵字。再透過演算法來將搜尋引擎優化，並在官網、社群發文加上關鍵字，藉此提升網站流量。

    第三招，借力數位設計工具：鍾芸琪指出，吸睛的版面更容易勾起消費者瀏覽與停留在網頁的意願，為了設計出吸睛版面，前幾年，三陽網站小編通常畫一張圖要花上一天時間，後來她導入數位設計軟體，一天之內就可產出多張圖，現在小編便有更多餘裕來發想文案、設計關鍵字，提升網路搜尋度。

    數位轉型的路上，很難做到一步到位，三陽二代接班人不斷透過實際經驗與經營績效，向父母與資深員工證明數位轉型帶來的益處。除了營業額不受大景氣與商圈式微影響，不減反增，更重要的是官網正逐漸開拓出新客源，門市裡也越來越多年輕消費者與外地觀光客。未來，三陽將持續用心傳承在地情感，也將目光放至馬來西亞、新加坡等國外潛在客戶，而數位轉型所帶來的效益正是三陽征戰國際市場的最佳利基。